消失的董事长们

《商界》 2019-01-11

每个新董事长到任,都是次新尝试,都会有新办法。但在企业治理中,未知性的改变,都必须面对保守势力稳定压倒一切的阻力,结果也经常是保守方取胜。这是规律,也是正常现象。

河流是自动行走的路,历史是沿岸有时间刻度的河流。

1年,是历史的极小长度单位,在2018年1-10月极小的时间跨度里,沪深两市上市公司中,有460多名董事长辞职,19名董事长跑路,30多名董事长被捕或被立案调查,3名董事长结束了自己的生命。遑论背后数以千万计的中国中小企业。

企业常常被形容为一艘行进的船,无疑董事长是这艘船的船长。他们非正常的“消失”,常常会被赋予某种意义。或者说,他们的“消失”本身就代表了某种重要意义。

别急,这都是常规操作

截至2018年12月19日下午,ofo押金退款人数,已经排到了1150多万位。夜里,ofo创始人戴维发表了一封公开信:“不逃避,勇敢活下去,为我们欠着的每一分钱负责。”铮铮铁骨跃然纸上。

唏嘘戴维现在遭遇的同时,就会不自觉让人想到他昔日的老对手王晓峰。“前北京摩拜科技有限公司CEO”,是王晓峰如今在自己微博上留下了的认证。去摩拜之前,王是Uber上海区总经理。去摩拜之后,“王晓峰是大脑,我是心脏。”这是1年前摩拜创始人胡玮炜对二者关系的描述(2018年12月23日,胡玮炜也宣布辞任董事长,并得到了美团王兴的祝福)。

据说,美团要约收购摩拜时,胡玮炜坚决地投了赞成票,王晓峰决绝地投了反对票。美团收购摩拜后,王的摩拜CEO头衔,也从此加了个“前”字。尽管被奉为“大脑”,真正需要决策的时候,王晓峰职业经理人的本质,终究抵不过“心脏”的一票否决。

如今的企业,特别是商业模式、资本等催生的新型企业,属性慢慢从有机体,变成了可以随意拆卸组装的流水线。没有传统企业的关系、资源等需要特别的人去特别维系,也就让包括人力在内的企业所有环节,就像螺丝钉一样可以随意拆卸和更换。董事长们非自然消失,已经成了常规操作。

2018年4月,阿里以95亿美元全资收购饿了么,张旭豪的职位变为饿了么董事长及阿里巴巴CEO张勇的新零售战略特别助理;10月12日,饿了么和口碑正式合并,成为阿里打造本地生活服务的一环。在新公司中,张旭豪的名字消失不见。

这个结局让人并不意外,从张旭豪决定接受阿里投资开始,故事就已经埋下伏笔。阿里的文化基因容不下外来者几乎成为业内一项共识。此前是古永锵,现在是张旭豪。

而这也是绝大多数中国民营企业的基因图谱。

在实控人和董事长的游戏规则里,董事长想要独立可裁决的运营权没错,但前提是董事长不能牺牲实控人的利益,甚至不能“忤逆”实控人。携程与去哪儿合并,梁建章继任,庄辰超离去;滴滴快的合并,程维频站台,吕传伟隐退;58同城与赶集网合并,姚劲波继任,杨浩涌出局;美团与大众点评合并,王兴大权在握,张涛挥泪离场。从董事长到普通员工,因不满于实控人,被一撸到底的例子,不胜枚举。

据说戴威最羡慕的创业者是张一鸣。在BAT围剿之下,今日头条快速成长为估值750亿美元的公司。更难得的是,它至今仍保持独立发展。

头条的成长路径与共享单车显然迥然不同。前者用算法颠覆了内容产业,玩法“前无古人”;后者则极易复制。多一个戴维不多,少一个张一鸣不行。比董事长位置重要的,是董事长所承担的战略、能力以及责任的重要性。这是投资人最忌惮、最敬重,也最不易更换的。

只是技术性调整吗?

一个尚需论证的结论是,企业越规范、越具有现代化治理结构,董事长的可替代性越高。反之,权责越不清、业务寻租空间越大,董事长的职责往往因为达到了“只手遮天”的地步,而呈现出某种“不可替代性”。

掐指一算,距离国美黄光裕出狱时间似乎屈指可数了。当年的黄陈之争,几乎成了企业控制权争夺的经典案例。公允地讲,国美从高光跌入“黑暗”,与黄光裕的一线缺位有莫大的关系。雷士照明吴长江、大娘水饺吴国强,无数的案例证明,董事长“消失”,并不一定是次简单的技术调整。

从2014年开始,波司登创始人选择退隐,企业多元化、二代接班甚至职业经理人制度,均轮番作用在这个40多年历史的传统企业里,频繁试错。结果也让波司登股价、产品市场占有率、品牌溢价等产生了滑坡。2018年,高德康回归,波司登几乎是一瞬间进入了高光时刻,股价和销售额结束了长达4年的“跌跌不休”。

董事长的高位,会让他们在人脉资源、品牌IP、战略执行、组织融合等方面,产生各种引力。若无有效的继承,他们的突然消失,就容易让作为企业磁力中心的聚集效应消失。携程与去哪儿、滴滴与快的、58同城与赶集网,前者的并购,通通带来了后者从品牌到企业文化、乃至团队的整体消失。

聚焦到这些企业在“准消失”阶段的内部变化,董事长的消失,往往会代表系统性、连锁性问题的开始。作为企业来讲,原来的战略要不要继续执行,人事安排是否照旧,合作计划是不是取消,旧账要不要翻一下?

摩拜在爆出现金流危机后,“一直都在裁员,一线的运营人员支出是大头,几乎都被裁完了。”甚至于“我们原先寄快递都是寄顺丰,后来只要不是急件,都不让寄顺丰。”摩拜单车的年终奖直到2018年3月23日才发放,发完年终奖后就又有一批人提出离职。

内部危机最终随着王晓峰的离职,达到高峰。2018年11月27日,摩拜单车的运营主体“北京摩拜科技有限公司”正式完成股东工商变更。摩拜单车创始人胡玮炜、投资人李斌等人退出,美团创始人王兴成大股东。在12月20日,美团创始人兼CEO王兴、美团点评联合创始人穆荣均将自己在摩拜的全部出资额进行了股权质押。

资源与人力雄厚的企业可以用充足的人力资源配备以及系统性的风险抵御冲抵这一动荡,但业务下行,急需团队士气的企业,董事长这种“消失”,无异于临阵换帅,雪上加霜。摩拜的没落、快的的消失、国美的下滑等,所谓牵一发而动全身,概莫能外。

更甚者,原董事长在位时,执行的某些政策或纲领,随着执行人的消失,往往会演变成横向的传导作用,大到可以影响一个行业的发展和进程。

2016年4月,在接受阿里和蚂蚁金服共同投资的12.5亿元之前,张旭豪失去了主要的战友——大众点评。后者在腾讯的主导下于2015年10月和美团合并,张旭豪的上海老乡张涛很快出局。

这一变故留给张旭豪的是焦虑。大众点评曾在2014年为饿了么注资8000万美元,但比金钱更重要的是大众点评作为生活服务平台的入口的导流效应。随着美团和大众点评突然合并,这部分导流开始被掐断。

在接受采访时,张旭豪曾透露,他考虑过再次接受阿里的财务投资,或者上市,“但是这不能完全解决问题,未来中国的外卖市场将会是一场资源战”。卖给阿里是目前所能做的最好的选择。

不评价结果,只关注问题,张涛的消失不仅导致大众点评失去了独立性,也直接导致第三方平台饿了么的战略失衡。最终被迫卖身阿里,张旭豪也成了悲情英雄。

后董事长时代

再次出现在人们面前,张旭豪有了新身份——元璟资本的投资合伙人。而成为投资人是大多数“消失”者再出现的选择。去哪儿的创始人庄辰超则直接创立了斑马投资;周航在离开易到之后也以投资合伙人的身份加入顺为资本。

——在哪里失去的,就从哪捡回来。这或许是他们从董事长到控制人思想切换的根源之一。

但回到企业中,“后董事长时代”企业首要解决的就是往哪走,怎么走的问题。对于非正常性的董事长消失,企业普遍面临或者是最直接的问题可能就是业绩低于目标值,希望从战略层面(换董事长)开始变革,以达到提振业绩的目的。

新的董事长总会走上旧的职位。每个新董事长到任,都是次新尝试,都会有新办法。这些办法也会被冠之以创新、颠覆、改变等,试图力挽狂澜。但在企业治理中,未知性的改变,都必须面对保守势力稳定压倒一切的阻力。从某种意义上说,那些抗拒改变的保守派,与提出改变的激进派具有同等的价值,甚至可能更有价值。稳定试错比完全打倒更重要。新的观念和做派必须经过异议、反对以及轻蔑的研磨才能获得认可。

放到更大的层面,这也是新旧观念博弈,老年人抵制年轻人,年轻人刺激老年人的社会进化规律。

在分布广泛的人治大于法治的中国民营企业中,新的权力交接,很难达到平稳过渡。对于空投经理人,担心的是企业原生老臣是否能使命必达,原配的管理和运营团队,能否按照自己新的办法产生效用,否则便会是新问题解决老问题,面临逼宫以及再消失的命运。

而新的董事长若是从原生管理团队中遴选出来,他担心的可能就会是自己同僚的妒忌和不服。如何重新平衡因他的晋升而被打破的办公室派系,是否要“除掉”那些曾经的异见分子,保持对核心执行力的绝对控制?

总的来说,“去董事长化”几乎是每位新董事长上任后,或快或慢要办的要事之一。

但商业作为社会众多属性的一个集中表达形式,企业的演化,也和人的演化一样,一直是社会性的而不是生物性的。企业的进化程度远非来自“宫斗”,而主要是因为政策、技术、决策和革新,通过向统一方向的执行力,一代代地传递下去。新的解决方式总会产生新的问题,可以说,有时众志成城的新思路,可能连它要试图取代的那些旧方法都不如。

也可以说,让董事长“禅让”正常化、常态化,是中国传统企业,走出接班人瓶颈,走向法治以及职业化企业的必经过程。

这也是企业文化存在的其中主要意义之一。企业需要有可以传承和始终不变的基本粒子保持稳定,以适应那些典型的和不断重复的情况。但确实会出现新情况,需要做出不墨守成规的新反应。这才是新董事长的价值所在。高级的企业发展,需要有为实验和创新提供条件的能力,更应该遵循传承和创新相互作用的过程。

可学习的和不可学习的

对比王晓峰的高位出局,戴维紧紧抓住一票否决权,让ofo的运营、决策、执行体系不会因为资本的介入而发生战略转移,被不少人认为是ofo的杀手锏之一。但抓得太紧,往往失去更多。ofo的董事会,俨然就是“联合国大会”,戴维、阿里等不下5位股东,均手握决定命运的一票否决权。这被马化腾称为ofo致命的“VetoRights”(否决权),让ofo错失了多次关键战略转型时刻。

不想认输的戴威坚持到了现在,已经没多少人相信他能赢;“全国失信被执行人”的头衔,从这个意义上来说,也已经对他判了“死刑”——控制权并非企业运营最核心的要素。

但为防止被赶出去,创始人防踢这类的关键词,已经成了网络热搜之一。结合股权设置以及管理经验,防范被赶出去的办法,也大致可归纳为8个要点。我们不妨整理如下,至少也是一些可商榷参考的方案。

1.注意融资节奏和尺度,不要让股份被过度稀释;

2.创业团队最好把股份集中到一个核心的创始人那里,让他有足够的投票权;

3.考虑多派一个创业合伙人进董事会,董事投票的时候多一票支持自己;

4.签订投资协议的时候,在公司章程中注意保留对重大事项的否决权;

5.避免对赌,否则经营出现闪失则会失掉控制权;

6.注意强卖权的触发条件。强卖权是许多投资人很重视的条款,也许很难免除,但是可以将强卖权的触发条件的门槛设置得高一些;

7.股份分级让创始人有多倍的投票权,如著名的A/B股架构;

8.为董事席位设置特殊安排,保证创始人团队在董事会控制大多数席位,可以参考阿里的合伙人制。

可佐证的例子是,虽然马云个人在阿里巴巴总体股份中占比不高,但他拥有所有内部人的投票代表权,而这支创业队伍成为企业事实上的内部控制人,把马云个人7.4%的股票权限放大到51%以上。刘强东虽然在京东持股仅为15.4%,但其投票权却达到了77.0%,对京东拥有绝对控制权。

理论总会像它本身的逻辑自洽一样完美。但以上8条中每一条,却又都能举出相反的案例佐证这些总结的普适性。正如张旭豪慨叹接受阿里收编的无奈;杨浩涌离开赶集网,又新瓶装旧药做了瓜子二手车直卖网。有时候,并非选择,而是当时语境下妥协出的帕累托最优。

而从进化论角度来讲,世界本就不公平,竞争和优胜劣汰是它的主题。企业与董事长们之间并非完全等价关系,董事长们的消失,也只是企业新陈代谢的一部分。从某种意义上说,合理的消失,是一项对企业发展有益的事情。

仅此而已。

作者:孙锋

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