追赶娃哈哈30年终成首富，达利是中国最成功的跟随战略案例。
在中国的休闲食品行业，娃哈哈的宗庆后家族一直处于垄断行业首富的地位，鲜见同级别体量的挑战者。
2018年福布斯中国富豪榜的发布，打破了这一旷日持久的垄断：来自达利食品的许世辉家族，以627.9亿元的身家，超过宗庆后家族的586.5亿元，成为中国休闲食品行业新首富。
相较娃哈哈与宗庆后，达利食品与许世辉在大众心中可谓十分陌生。许世辉本人几乎不接受媒体采访，有关他创业经历的描述少之又少，其在行业内的发声也近乎为零。但是，达利食品旗下的品牌，包括达利园、好吃点、可比克、豆本豆、蓝帝堡……又皆是近年来家喻户晓的产品、电视广告中的常客。
事实上，直至2015年于港交所主板IPO后，达利食品的庞大体量才逐渐显现：2017年，达利食品的营收达到198.52亿元，归母扣非净利润可达31.90亿元，超过康师傅与统一的总和。而在2018年上半年，达利食品的营收也激增至110.12亿元，同比增长11.36%，归母扣非净利润为19.70亿元，同比增长12.25%。
达利食品和它的老板一样，或许在市场里不是最显眼，但却是最赚钱的那一个。
赚钱的关键，在于许世辉的看家本事：“达利模式”。
达利模式
许世辉，1958年生人。
资料显示，1989年，泉州惠安县成立了一家名为美利食品的小型集体所有制企业，专门生产饼干。许世辉于1992年成为这家公司的法人。
许世辉上任后不久，就与一家独立第三方控制的加达有限公司合资成立了福建惠安达利食品有限公司，注册资本150万元，美利与加达分别持股60%和40%。
在许世辉的运作下，“达利饼干”从福建卖到了全国。
1997年，福建惠安达利更名为福建达利食品有限公司。1998年，福建达利增资至2 000万元，美利和加达分别持股58%、42%—直到这个时候，许世辉仍然不占任何股份。
直到2000年，许氏家族收购了美利持有的58%达利食品股权后，许世辉才成为股东。
此时，许世辉面对的市场环境已经大不如前。上世纪90年代，泉州食品行业生意红火，以家庭作坊为主要生产形式的泉州糖果、蜜饯、罐头风靡全国。但是到2000年以后，食品行业向休闲化发展，基本要求是既要充饥又能消遣。上世纪90年代流行的产品，逐渐因保鲜差、制作工艺落后、需求面窄等原因大幅萎缩。
中国食品行业开启休闲化，其中台资与外资企业的贡献最大。上世纪80年代末，旺旺集团以“旺仔小馒头”进入内地市场，统一与康师傅紧随其后，其方便面大卖的同时，还推出了一众休闲糕点与饮料。美国菲多利公司是最早来到内地的外资食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必许多80后都不陌生。全球闻名的亿滋集团则在1984年进入中国市场，为中国人带来了奥利奥、怡口莲、趣多多、果珍……
与台资、外资企业相比，绝大多数内地食品公司缺乏与之正面抗衡的实力和经验。就连娃哈哈，也是剑走偏锋从“营养液”起步发家的。
在激烈的市场竞争中，许世辉推出了他的达利模式，成为当时达利食品向休闲化转型的最大助力。
达利模式的第一步，就是跟随—模仿市场里已经成熟的热点品类或产品。
2001年，之前一直生产饼干的达利食品，瞄准了第一个跟随对象韩国好丽友派(巧克力派)，推出达利园蛋黄派。
从技术层面上看，“派”是一种食品处理工艺，在不添加防腐剂的条件下，使夹心蛋糕能够保质超过一年。好丽友派于1995年进入内地，几乎统治了派的市场，市占率超过70%。这一成功的本身证明，派的口感适宜中国人，既能充饥又能消遣，符合食品休闲化的趋势。许世辉借势推出了自己的派产品，实际上节约了试错成本，以及教育市场的成本。
达利模式的第二步与第三步，分别是低价与“农村包围城市”。
达利园蛋黄派的价格只有好丽友派的60%~70%，而且一开始主推三四线城市和乡镇市场，这使得主要布局一二线城市的外资对手鞭长莫及。当达利园蛋黄派覆盖到一定规模，它又开始反攻一二线市场，利用价格优势逐渐蚕食对手的地盘。
就初出茅庐的国产休闲食品品牌而言，达利模式是务实的，扬长避短，后发制胜，只用了几年时间，达利园蛋黄派就反超好丽友派，成为“派”品类的第一名。
许世辉后续的动作，则完全是达利模式在不同品类的复制。
2003年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随的是品客、乐事，价格只有对手的30%~40%。
2004年，推出烘焙饼干好吃点，对标亿滋国际。
2006年起，推出和其正、优先乳等饮料，跟随的是王老吉和营养快线。
2013年，推出乐虎，跟随红牛，价格只有红牛的一半。
2014年推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。
2017年推出豆本豆，跟随维他奶。
在各细分领域，达利园蛋黄派是糕点类第1，可比克是薯类第3，好吃点是饼干类第2或第3，和其正是凉茶类第3，花生乳是复合蛋白饮料类第2，乐虎是功能饮料类第2或第3……这些品牌产品，大多数不是各品类第1名，但合起来的利润却能超过绝大多数竞争对手。
2005年，许氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建达利。
10年后的2015年11月20日，达利食品于港交所主板IPO，2018年初市值一度突破千亿元大关。
当年对竞争对手亦步亦趋的许世辉，如今已是福建省首富。但是，达利模式的路径，似乎还不足以说明其成功的关键。因为在食品行业，娃哈哈也是奉行“跟随战略”，但除营养快线等极个别产品，多数连品类前五、前十的位置都抢不到;而奉行低价、“农村包围城市”战略的其他品牌也数不胜数，但鲜见成功如达利食品者。
达利模式的背后，还隐藏着许世辉更深层次的商业模式设计。
三大关键
第一个关键，许世辉是定位理论的忠实拥趸者，而且他实践成功了。
特劳特的定位理论，关注的是品牌意义，即顾客心智中代表的那个品类。比如一说到可乐，消费者能马上想到可口可乐。这里就涉及一个难题：跨品类时，是使用一个品牌，还是多品牌?
定位理论自然是推崇不同的品牌，不同的品牌做不同的事情。比如宝洁旗下的飘柔品牌老化了，但是旗下的顶级护理品牌SK-II却有旺盛的生命力。这里的反面教材是云南白药，伤药和牙膏都是云南白药，容易引起用户混淆，一旦某个品类发生“事故”，则一损俱损。
许世辉的策略，就是多品牌定位，不同的品类用不同的品牌，选用不同的代言人，而且节奏感把握得特别好，搞大一个品牌再投入下一个品类，重点突出，稳扎稳打。
许世辉并不是没有失败过。2014年，达利食品推出蓝帝堡，销量惨淡—但这是蓝帝堡的失败，而不是达利的失败。
第二个关键，低出厂价。
根据达利食品2015年招股说明书，达利食品的渠道包括现代零售渠道、电商渠道、传统渠道、餐饮渠道、特通渠道。其中，主要客户是经销商，2014年这一部分的收入占比为97.3%。
注意，达利食品给予经销商的出厂价，仅为零售价的约50%。相比较，加多宝>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂兰圣雪>60%(数据来自三钱数据实验室)。
更低的出厂价，意味着达利食品给予经销商的让利更多。相对应的是，达利食品的经销商，在广告及推广方面的投入更多，使得达利食品自身的销售费用占比(销售费用/营收)更低。
达利食品的销售费用率，可能是行业巨头公司中最低的。
对经销商而言，这是一道选择题：是让厂家给予更高毛利，自己承受高销售费用;还是让厂家打更多广告，而自己的毛利更低。
结论是，经销商更愿意选择前者，先把高毛利拿到。这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。
这一策略，与手机行业里的vivo、OPPO是一致的：给予经销商更高的毛利，让他们更愿意去推广。
更低的出厂价比率，配合跟随、低价、农村包围城市，才是成就达利食品迅速扩张的关键。
但企业生存总要利润，低出厂价、低售价，这部分让利来源于何处?
第三个关键给出的答案是：低物流费用。
在达利食品的官网中，有一段话被突出了，大致意思是，在成都设厂(1997年)是达利食品历史上的转折点。
许世辉是品牌大王，是广告大王，同时也是建厂大王。据2015年达利招股说明书，当时达利食品已经在全国各地建设了16个生产基地、32个食品及饮料加工厂，从而使得每一个工厂都距离终端更近。
在食品行业，物流费用占零售价格的比例颇大。对全国性品牌而言，物流费占营收的比重普遍高于5%。
但是，达利食品物流费用占营收的比重一直低于2.5%。2017年，这一比率已经下降至1.75%，已构成核心竞争力之一。
达利食品的食品王国不是一日建成的，许世辉用了30年的时间。在娃哈哈、康师傅、统一等中国食品公司出现疲态的当下，达利食品正在向下一个多品牌战略的卡夫亨氏挺进。
点评
孙林，山西鑫众和电力贸易有限公司晋北分公司经理
达利食品和许世辉的成功，是“农村包围城市”这一伟大战略的完美诠释。于大多数中小企业而言，都会优先选择最难突破的中心市场，欲速则不达，最终结果是走向衰败。而许世辉则通过准确的定位，优先运用低价战略蚕食较易占领的城市周边市场，通过多年积蓄的力量，逐步对重点市场形成包围之势，从而对中心市场形成影响，最终形成消费势能的递增。蓄积之势犹如大坝之于江水，人为制造水位落差。最后，万马奔腾之势造就了达利食品如今辉煌之状。
点评
李厚春，幸福空间青少年儿童事业体创始人
达利食品在企业产品定位上的跟随战略，可以从利与弊两个方面进行分析：
从利的方面来看，达利食品为自己找到了一家优秀的对标企业。任何一个市场都有市场规模和发展规律，优秀的对标企业可以从两方面帮助企业发展：第一，快速明确发展方向，包括商业模式和经营发展模式的设计;第二，可以减少试错成本，完善对标企业的不足之处，犹如“站在巨人的肩膀上发展”，可以让企业“人、财、物”的利用更充分，企业也会获得更快速的发展。
从弊的方面来看，第一，跟随战略会让企业失去创新意识，在思想上很容易被对标企业潜意识的引导丢失自身特色;第二，抢占市场有难度，与一家既定并且优秀的企业和产品竞争，需要更多资金投入和经营成本;第三，跟随战略会增加超越对标企业的难度，要在零售行业中取得大的份额占比，就需要相对清晰明显的低价竞争。
点评
李可，自贡市鹭科技有限责任公司创始人
多品牌战略可以使企业交叉覆盖消费群体，最大限度占有市场，针对不同的目标市场，可以通过一品一牌或者一品多牌的形式来表现，具有相对独立性。多品牌战略最大特点是针对不同的消费群设置对应的个性品牌和产品利益点，在一定程度上降低企业品牌的美誉度风险。
但多品牌战略的实施有一定局限性，运营成本对资金实力要求较高，而且需要相对完善的跨部门协作管理体制。多品牌战略既有相对同一性的情况，又有各自独立性的情况，企业运用多品牌战略，应结合自身实际情况，谨慎而行。
点评 谢建江，达利食品跨品类成功的关键在跟随战法，在跟随的过程中每一个细分品类都创立了自己的品牌，实施了多品牌战略。跟随的本质是模仿，模仿一二线城市被消费者认可的成熟产品，用自己的品牌在三四线城市销售，最后实现“农村包围城市”。这样做的好处是在跟随过程中如果有失败的品类，也不会影响它的整体战略，相当于在所有发展的品类间设立了防火墙。精准的定位、成本的管控及低价位的策略，使得达利食品在细分市场中具有竞争优势，最终脱颖而出，做到名列前茅。
点评
卢颖，北京华路融信投资有限公司董事长
制造商和经销商的关系应该是彼此依存、优势互补、相互信赖、合作共赢的长期伙伴。在价格让利因素外，制造商还可以为经销商提供更优惠的分期付款来减轻经销商的财务压力以及滞销品退换、降价后库存商品补贴等扶持政策。在市场拓展中，如有资本性支出，可以考虑与经销商共同投资，责任共担，减轻经销商的资金压力。
点评 欧阳云，杭州莱和生物技术有限公司董事长兼总经理
达利模式的成功基于两点，一是中国庞大的人口基数红利，二是市场中不断增长的人均消费能力。
如今，随着人口红利的逐渐消失，快消品企业快速增长已不现实。当快消品类的渗透率达到一定程度后，将很难拉新或提高LTV，于是品类发展会变得滞缓。传统的深度分销商业生态体系是信息不对称和区域垄断成就的，随着互联网和物流网络的发展，其原有的优势会逐渐消失，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。在消费升级的大背景下，去繁取精、突出良品和优品来适应年轻人的消费观念，以及寻找新的商业模式突破才是企业未来发展之路。
基于信息沟通的高效与对等的DT时代商业，打造品牌化B2B平台，凭借达利自身品牌、渠道资源及资本优势，将互联网交易、物流网络、供应链有效融合，把原有的深度分销模式趋向扁平化，缩短价值链，才能给未来的企业带来真正的价值。
点评
达利食品通过“定价+低价+低运费”的跟随战法，历经30年打造出让人惊叹的食品帝国。这是创始人徐世辉的赫赫战功，更是达利人辛勤奋斗的结晶。商业的本质就是买卖双方的交易，但越纯粹的事物，往往越难持久。在达利案例中，我们看到了让商业回归本质、让商业达成共赢的良性生态。
物美价廉是顾客价值不变的追求
罗波，北清智库商学院常务副院长
“达利模式”是多数企业发展初期的必经历程，盲目跟随、价格战在市场竞争中屡见不鲜。在快消品打成一片的红海市场中，企业若要脱颖而出，必须擅长用广告、价格、渠道这三板斧打天下。以达利食品为例，我们可以发现其具有如下特点：
广告是企业一鸣惊人的关键。达利食品多采用后发先至的明星广告策略，如“小燕子”赵薇的“好吃，你就多吃点”，陈道明的“中国凉茶和其正”，周杰伦的“薯片就吃可比克”，以及许晴、郭晶晶、孙俪……知名明星能为产品造势添一把火，辅之广告牌、电视、网站和社交媒体等不同渠道以及赞助体育赛事等活动，在超高的曝光率、多维度的营销策略下，达利食品迅速提升产品知名度，抢占高份额市场，为长久的发展奠定基本格局。
性价比是抓住消费者的关键。跨国品牌占据市场，并掌控产品高定价权是国内市场的基本现状。而达利食品采用消费升级的性价比策略突破市场“封锁线”：蛋黄派只有好丽友派三分之一的价格，可比克只有品客三分之一的价格，乐虎只有红牛二分之一的价格”，以及和其正、乐虎，豆本豆……在基于达利规模化、标准化的研发与制造能力基础上，质量可靠价格更低以及形成的多样产品矩阵，充分利用价格优势赢得了消费者的选择，迅速打响品牌知名度。
渠道优势是市场竞争的关键。达利食品采用价值共生的强渠道策略，在休闲食品市场，达利为渠道优势的核心三要素(丰富的产品品类、高效的物流体系、强管控的营销能力)进行了系统性的打造。达利食品的产品品类众多，在渠道铺货上具有很强的成本优势;全国性基地的生产布局，促进物流的高效运转;4 000多家经销商，覆盖全国所有省、市和大县的庞大经销网络，达利最终系统性构建了共生的渠道网络。
做生意的本质就是为消费者提供物美价廉的产品。在此过程中，难点在于“物美=高成本”“价廉=低售价”二者相加，往往使得大多数企业陷入恶性循环的死亡陷阱。而达利成功之处在于，通过体系化的管控，将物美价廉做到了正向循环，成为行业首富自然是理所应当。
作者：陆斌
