变量凶猛:改变互联网格局的新动能(二)

《商界》 2019-04-02

在数学意义上,没有固定值,可以改变的数即为变量。

2019年,中国互联网的变量在哪里?换句话说,改变互联网格局的新动能又是哪些?

消费升级、市场下沉、技术迭代、效率革新、组织变形、营销跃迁……大风正在过境,种种迹象表明,中国互联网将进入一个深度变化期,巨头公司也适时做出一系列的调整。战略如何领跑?组织如何赋能?技术进击的边界在哪里?如何应对市场重构?投资的洋流向何处运动?

舟至中流,击楫勇进。这些由趋势变化而产生的变量穿透时代,将深刻传导并影响产业链的方方面面。从某种角度而言,互联网巨头认知变量,把握新动能的程度,将决定未来整个互联网生态的格局和走向。

变量2:组织赋能

战略的执行首先要组织先行,组织架构的变化必然是为战略服务。互联网巨头不约而同地透过重组与调整,获取充分的组织弹性和应变能力,以期赢得快速的外部变化中的生态主导权。

小巨人的春天

2018年底,京东集团(包括零售、物流、数科三大子集团)开始推进“小集团、大业务”的转型,总部职能从管理改为战略,运营职能进一步下放到业务板块,给予业务板块更多的授权。这意味着管理要给经营松绑,让各个业务板块能够更有意愿、更有条件地去自主经营,实现更有质量的增长。

其中,京东零售子集团在明确了以客户为中心的经营理念之后,进行了一次大规模的组织架构调整,将原先以品类为核心的纵向一体化架构,变成了以客户为中心的积木化前、中、后台的架构。

前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制;中台部门主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台;后台部门:主要将为中前台提供保障和专业化支持。

这个架构首先明确了离客户最近,最理解和洞察客户需求,最终实现客户价值的职能为前台,与客户体验息息相关的终端、场景都被划分到了前台。其次,明确提出了零售板块大中台建设的目标,除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台,还将大力开展供应链中台的建设。

实际上,京东零售子集团这种前、中、后台的合作关系相当于积木,可以无缝连接,不同的模块快速拼接成型,形成强大的合力。而从整个京东集团的层面来看,加速组织的扁平化和加强一线授权,能够更好地激发内部创新活力,提高各个业务板块的运营效率。

扁平化一度是互联网公司引以为傲的标配。阿里巴巴曾在几年前的一次架构调整中,将整个集团分为25个事业部,其中淘宝网也被拆分成为数个事业部。在马云看来,新架构下的组织更为扁平,各个事业部可以自主决策,以此希望成为最持久,最具活力的公司。

美团也在2017年11月的一次调整中,组建了到家、到店、酒旅和出行4大业务,但一年后,又进一步拆成2平台+2事业群+2事业部,分别是用户平台、LBS平台、到店事业群、到家事业群、小象事业部和快驴事业部。不难看出,4变6,依旧是美团为了应对变化的扁平化管理尝试,以保持组织的活力与弹性。

向B端看齐

近年来,许多与互联网产业相关的巨头纷纷调整组织架构,以适应人工智能、大数据、云计算的变革。

2018年9月30日,腾讯启动战略升级,喊出了“扎根消费互联网,拥抱产业互联网”的口号,并对组织架构进行大调整,新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群,并原7大事业群压减至6个。这次组织架构调整核心在于“B”,根据调整方案,腾讯的B端业务,将统一打包到了云与智慧产业事业群,涉及范围包括:云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等。

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词:“革新”“升级”“腾讯迈向下一个 20 年的新起点”。他在今年3月的业绩会记者提问环节表示,组织架构调整最重要的一个变化是从原来分布的几个事业部群和云、智慧产业相关板块的部门聚合起来。腾讯的目标并不是简单的一个云收入和介入,而是整个服务要从消费转向产业互联网。

2018年11月,阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信,宣布了阿里最新一次组织升级。这次组织升级两项最主要的变动是:阿里云升级为阿里云智能,加强技术、智能互联网的投入和建设;天猫升级为“大天猫”,形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部3大板块。

这次调整也是阿里从组织架构层面对原有战略的延续,阿里被重新定义为赋能商家的“商业操作系统”,而阿里云无疑是这个系统的重要一环。调整之后,云和AI将上升到更重要的位置:阿里云升级为阿里云智能,阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群。

2018年12月18日,百度创始人、董事长李彦宏宣布架构调整,其中最引人关注的一项就是智能云事业部升级为智能云事业群组,同时承载AI to B和云业务的发展。至此,BAT三家都完成了面向To B方向的组织胡架构调整。

战略决定组织。BAT这一轮组织架构调整并非仅仅是基于原有商业模式上的微调,而是将企业发展的重点从C端转移到了B端。无论是阿里、腾讯强化在云端服务上的布局,还是百度强化在智能科技领域上的规划,都预示在B端战场的争夺将越来越激烈。

重返层级制?

种种迹象表明,小米正在告别曾经引以为傲的扁平化组织。

今年2月26,小米集团进行了新一轮组织架构调整,并在核心管理岗位上任命了14名总经理、副总经理,这也被外界解读为小米重返层级制的信号。上市不到1年,小米已经进行了5次架构调整,背后反映的是对市场的焦虑和管理升级的紧迫性。

IDC数据显示,去年下半年中国智能机出货量同比下滑10%,同期小米大跌23%,在头部厂商中跌幅排名第一。有分析认为,上市后小米组织能力的不足被充分放大,过于扁平化导致缺乏组织效能,其战斗力和执行力被打折扣。也有小米员工指出扁平化的弊端,比如阻碍项目精细化、难以做到合理有效的授权、容易造成资源浪费、给人才招聘带来阻力等。

随着小米从一家创业公司变成一家拥有2万员工的大企业,市场的变化和内部出现的问题提醒着它,有必要从扁平化走集中,在制度设计、组织架构上走向规范化。因此,上市以来,小米一连进行了多次组织架构调整,设置了组织部和参谋部,单设中国区,并逐渐推动层级化管理落地。

扁平化管理的核心在于减少管理层次,力求将最高决策直接传递到基层执行人员,强调效率和弹性,而层级化则是层层传递的金字塔式结构。作为一种管理模式,两者都有其优缺点,关键是企业如何在不同发展阶段和外部环境变化下,做出最适合自身的选择。

当小米还是一家创业公司的时候,移动互联网红利处于上升期,拥有持续的创新力和产品开发能力意味着可以收割足够的市场和用户,这种情况下,扁平化的组织结构有利于战略的达成。当移动互联网红利消退,外部市场环境变得严峻的时候,迅速统一思想,建立明确的层级制和指挥链,强化执行力和战斗力就成了生存的必要条件。

因此,小米重返层级制,某种意义上更像是从组织系统开始,为了应对挑战的一次自我调整。

作者:《商界》

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