“另类”的全食超市

《商界》 2019-06-10

文/穆胜管理咨询事务所 研究员、经济学硕士 张新茹

谈起超市,或许你自然联想到的是像主打低价的沃尔玛那样的零售商——琳琅满目的标准食品配上每日高挂的打折信息。但在美国有一家反其道而行的奇葩超市,大走“高冷”商业路线。它几乎不做广告宣传,每天卖着高价的高品质食品却依然人气高涨,它便是被称为“零售业创新最后样本”的全食超市(Whole Foods Market)。

这家昂贵超市拥有四十多年历史,并于1992年上市,拥有400多家门店、近9万名员工,发展至今营收已是千亿规模,是全美最大的天然食品零售商。

回看它的发展之路,全食不仅用“全美最健康超市”的定位打开了高端市场,还通过破格的管理成为行业标杆。分权、透明这些管理理念虽被保守派认为是乌托邦式的幻想,但是全食超市的创始人麦基却做到了,把管理从“我”变成了“我们”。

不仅是食品零售商

“全食品、全人类、全星球”,这是全食超市的座右铭,它展示了公司卖健康食品、强健人类体魄、打造生机勃勃星球的宏伟愿景。那么这是否只是全食用于宣传的口号呢?

事实是,当你走进一家全食超市,你会惊讶于超市的面积和有机食品的数量,逛超市顿时变成了美食之旅。可你却看不到可乐饮料的塑料山,找不到很多大品牌的零食,卖的都是各类不含有人工色素、香料和防腐剂的食品。虽然价格比普通超市平均高出约20%,但无视价格的顾客总是络绎不绝。对他们来讲,全食不只是卖食品,卖的更是健康的生活方式。

全食也致力于在各个细节上帮助人们吃得好、生活得更好。它注重“天然”、强调“不加工”,并为此建立了极其严苛的品控标准。在这里你可以完全打消对产品成分和质量的顾虑,因为不符合全食标准的食品根本不会被出售。这里每个品类的食品都有自己的评级标准,比如肉类的评级就有6档,最低标准的1档就要求动物未注射抗生素、生长激素,且在较舒适的情况下生长等。

同时,全食对于供应商的选择也十分慎重,每个供应商都有近40页的申请资料,详细调研供应商的基础生产条件和可持续发展情况。而且,这些并不只是内部信息,顾客也能够充分知情。在全食超市,每类商品都有自己的履历标签,上面详细记录着产地来源、加工信息、品质等级等,真正做到了让顾客吃得健康、吃得放心。

不仅如此,全食还通过创建共生社区的方式来增强顾客黏性,并践行公司的文化信条——我们关心社区和环境。它通过在实体门店的海报、产品手册上介绍不健康饮食对身体和环境的危害、传播“健康生活”的知识和理念来为社区赋能,也在APP上加入了SNS社交元素打造线上社区。顾客在线上线下学习全食健康食谱的同时,也可以建立自己的健康档案向网络社区中人们互动分享自己健康的生活方式。

但全食的目标并不只是社区的平台媒介,而是有温度的伙伴。多年前,康涅狄格州的一家全食超市因暴风雪导致收银设备停止工作,可他们没有选择让顾客空手回家,而是将产品免费赠送出去帮助顾客共同抵抗自然灾害。这一暖心之举不是偶然,因为全食每个季度都会举办“社区捐赠日”,将当日净销售额的5%捐献给慈善机构,这也成为人们津津乐道的佳话。

麦基曾说:“全食存在的目的是教导人们:把什么东西放到肚子里不仅对他们的健康有影响,也会对整个星球健康产生不同。”全食用行动证明了它的确不只是食品零售商,它追求的除了面包牛奶,还有诗和远方。

放权团队民主管理

随着全食超市越来越受到市场的青睐,它的扩张之路也马不停蹄。很多人想要学习麦基的管理才能,但他却说自己不是科班出身,其实并不知道如何管理公司。但正因此,他才能够脱离传统管理理论的束缚。

麦基曾大胆挑战华尔街,他表示股东和利润不如员工重要。他觉得,一个组织只依靠高层和外部顾问几个天才,不管他们有多么的聪明,当面对那些充分利用组织成员智力资本并且分享知识的企业竞争时都会处于劣势。他想建立一个能让所有人有机会、有能力也有权力释放潜力的工作场所,让创新不能停。所以,麦基开始了他大胆的尝试。

第一步,缩小组织单元。过去公司最高层决议群体是包括麦基在内的5人团队,而这个团队每次讨论都能碰撞出新的灵感。麦基从中得到启发,他相信小部落群体可以集聚智力发挥1+1>2的效果。所以,他从组织结构下手,公司的最小组织单元不再是门店,而是由员工组成的“自主团队”。每个全食门店大约有8到10个团队,从果蔬、肉类、海鲜到收银等都是独立的单元。团队之间互锁交叉,团队的领导者也是门店领导团队的成员,并一直延续到公司高层的管理团队。

第二步,分散权力。全食尝试弱化领导控制,让团队具有更多的自主性。领导的角色不再是说一不二的科层制隔热层,而是协商决策的团队成员。团队被赋予了集体决策的权力,例如团队可以自主决定订购什么、如何定价商品以及如何进行促销。这样,团队在第一时间获取当地顾客反馈的时候,便可以快速“对症下药”。除此之外,公司还为团队释放了选择伙伴的权力。新员工试用期结束时,决定他去留的不再是人力资源部门和上级的评定,而是由团队成员进行团队投票,票数超过三分之二时才能成为一名正式员工。这样看来,“不懂管理”的麦基选择了尽量“撒手不管”,让利益相关者自我决策,让团队自我管理,以此来提升管理效率。

第三步,协作竞争。全食认为,只有员工之间互相信任团队才能协作得更好。所以从进入团队开始,你便是团队共同选择并信任的战友;在过程中,团队的定期会议还提供了分享经历、集中分析客户反馈和共同改进的机会来互相帮助、增强信任。但是,全食强调信任协作的同时还鼓励良性竞争。公司的系统会披露各个团队的业绩信息,团队间和同僚的压力让团队必须竞争向上。如果你想在团队中“躺赢”成果,想必同事投来的”眼神压力”都会让你如坐针毡、不得不动起来。协作与竞争在有的人眼里是矛与盾的对立关系,而在全食的眼中却是让员工共同“打仗”的武器。

麦基的冒险得到了回报,“自主团队”成为全食最重要的管理特色,让管理不再是少数人的事情。人们惊喜地发现,这样的改革让团队的工作更高效,伴随的是公司业绩的更快增长,团队成为了组织发展的永动机。

薪酬零秘密

假如你是一家企业的经营者,如果让全公司薪酬都被赤裸裸的公布于众,你敢不敢?当下大多数企业都是密薪制管理,甚至有公司在员工手册中明确规定——如果员工之间知晓了彼此的薪酬水平则两人均需受罚。但全食却不走寻常路,冒着信息泄露的风险让公司内员工薪酬“零秘密”,他们相信这样做的回报更大。

公平薪酬:全食能够做到薪酬透明,必定是有公平衡量员工绩效薪酬的底气。公司的目的就是让员工看到,如果另一个人的薪酬比你高,那么他的表现肯定比你优秀。员工通过系统的信息公开,可以自由比对薪酬差距,也可以对争议薪酬提出质疑。除此之外,全食认为管理层过高的收入并不贴合公司价值观,因此规定管理层的年薪不得超过所有全职员工的平均年薪(包括奖金)的19倍。

收益分享:团队是基本的组织单元,也是绩效考核的基本单位。团队被看作是一个利润单元,投入产出作为考核标准,其中每单位劳动时间销售额便是重要的指标。当投入产出比超过标准要求时,团队便可获取更高的绩效收益,而成员获得的奖金也就越多。同时,员工也有分享公司利润的权益,连兼职员工都可以获得公司期权,只要你为全食累计工作6000个小时以上就有机会。最终,你会惊讶的看到,全食公司接近94%的期权都在非管理层的员工手中。

额外福利:全食一直倡导善待员工、给予员工更多的福利。公司也为践行自己的价值观,关注员工健康。所以全食向员工提供了按摩、瑜伽课等福利,还为那些遭受重大自然灾害的员工设立了“全球团队成员应急基金”。

对比同行,员工薪资水平高于业界40%,今年全食又再次上调员工的最低工资,这真的是十分看重和照顾员工了。当然,回报也是巨大的,薪酬的公开透明加强了员工与公司的双向信任,也让员工更加乐于为公司效力,时至今日全食已多次出现在了《财富》杂志评选的“100家最佳雇主”的榜单上。

当然,全食的发展也并非一帆风顺。近几年,全食的商业模式在不断被模仿,大量企业涌入这一赛道,加之互联网时代电商的冲击,它不得不改变。2017年亚马逊137亿美元并购全食超市,从主打实体体验过渡到线上+线下的互联网模式。人们渐渐发现,主打高端的它正悄悄降价,亚马逊在试图改变其“高额支票”的昂贵印象。后全食时代到底何去何从,还需拭目以待。

点评:责权一致,利能统一

穆胜管理咨询事务所 研究员、经济学硕士 张新茹

全食超市通过小众的高端定位打开市场,商业模式的成功让它在食品零售领域分到一块足够大的蛋糕。但事实上,管理模式的创新才是将其推向神坛的“幕后推手”。

总结全食的管理模式,一切的设计正是基于创始人麦基的良性循环理念:如果员工对工作满意,那么就能愉快地为顾客提供高质量服务;如果顾客满意,就会公司带来更多的收益。全食配合这套底层逻辑,通过多年的摸索实践,明确了“人”才是管理的核心,并围绕员工将责、权、利、能进行匹配,为处于管理瓶颈的企业提供了借鉴的模版。

一、责权匹配的放权意识

一般情况下,组织链条会随着企业的扩张而不断堆积,整个组织会像一个老旧的发动机那样转动得非常低效。

渐渐地,公司这辆有年头的“老爷车”也会再难以提速。而全食经过四十多年的发展依然不抛锚的背后,是创始人麦基对权力的淡然。这些年来,建立扁平化的网状组织结构虽然反复被众多企业家提及,但却大多只成为口号。因为组织结构的变化必然伴随责权的变动,而管理者却难以放下手中的权力。

麦基认为,只有让最接近执行层面的“前台”员工来进行决策,才能将决策意识与执行效果高度统一。所以他选择让组织变得扁平化,缩小组织单元并分散权力。

团队自主决策业务策略并对绩效负责,高度的自治权和强烈的责任感让责权统一的同时又能够自我驱动。在这种分权的扁平组织中,公司能够快速感受到市场变化并及时响应,信息传递的效率也大大提升。

二、公开透明的利能冒险

全食超市之所以能成为商学院管理教学案例,不仅在于成功的组织结构改革,还在于它看到了激励的“支柱”作用。

全食选择将绩效薪酬公开,通过“同僚的压力”来刺激竞争,激发员工潜力。因为在互相知晓业绩薪酬的情况下,人难免都是好面子的,谁都不想成为吊车尾。这也自然引发了员工对任职能力的拷问,如果你的能力无法胜任当下的岗位,或者能力与薪酬出现了不对等,便自然会接受来自其他员工的质疑,这不得不逼迫你去不断提升能力。

当然,如果你做的足够好,创造了额外的收益,公司给予你分享“超利”的机会。全食这种机遇与挑战并存的激励方式,无形中推动了“利”和“能”的统一,成为释放潜能、提升组织活力的关键助推器。

当然,全食虽然对外宣扬分权、民主,但它依然没有做到足够的权力下放。它只是通过弱化领导控制、让团队决策更有份量这种中间平衡的方式来实现目的。但无论如何,全食的确将这套组织模式运用的足够成功,它让“前台”愿意也能动起来。这种将资源向前台倾斜、弱化后台官僚管理的做法正是当下流行的平台型组织的核心理念之一,也应当是企业未来改革的方向。

作者:张新茹

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