从卖场时代到电商时代,苏宁能否转危为安?

商界新媒体 2022-02-25
 

以前的苏宁像一辆疯狂的跑车,飞驰在时代前沿;现在的苏宁像失事的货车,零件、货品遍地散落。

从“卖场时代”的垄断巨头,到“电商时代”遭遇滑铁卢,苏宁的传奇故事已成往事,现在的苏宁只想活下来。

01

主营业务危机

作为苏宁的王牌,苏宁易购被扣上“亏损王”的帽子,成为2021年巨亏公司的代言人之一。

1月28日,苏宁易购发布2021年业绩预告,全年净亏损高达433亿元,是2020年亏损额的10倍。这也是苏宁易购上市18年来的第二次年度亏损,而此次的亏损额相当于苏宁2010-2019年10年的净利润总和。

值得一提的是苏宁易购的第三季度业绩,算得上“亏损王”的巅峰。其营收约219.68亿元,同比下降64.82%,亏损41.16亿元,同比下降676.73%。去年一年,苏宁易购股价跌超40%,销售规模也急剧下滑。这也是苏宁易购发展历程中最艰难的时期。

网上更有“苏宁易购十二月底宣布破产”的谣言,虽然苏宁易购回应经营一切正常,但不免引起大家对其现况的猜测。

早在2019年,苏宁易购就面临资金压力,多次出现危机。

数据显示,苏宁易购在2012年时营收为983.6亿元,2019年营收达到2 692亿元。7年时间营收增长了1 708.4亿元,增速并不低。但,苏宁易购却走进盈利的怪圈。从2014年开始,苏宁易购的扣非净利润就一直为负,且近两年扣非亏损明显扩大,2020年扣非亏损更是达到了68亿元。

作为国内零售巨头,一直以来苏宁易购都承担着诸多不为人知的压力。先有国美电器与之争锋,赢下国美后,阿里、京东、拼多多前来抢食,压力从未停止。

2013年,苏宁创始人张近东带着苏宁云商(苏宁易购前身)面世,开启了苏宁“线上线下一体化”战略。在筹备期间,张近东巨资聘请IBM团队进行信息化改造。由于国外的平台在国内水土不服,苏宁不得不放弃IBM改用国内团队。

电商是典型的互联网经济,正反馈效应很强。做越早,网络价值就越强,就能越早享受红利。换言之,消费者在线上买电器的习惯,早已被京东和淘宝吸走。如果没有好的创新点,只是依托别人的成功路径来复制,只会吊车尾。

一步迟,步步迟。苏宁从传统零售迈向新零售时,并未受到消费者的肯定,这波转型没有解除自己的困境,反而让其走上了下坡路。

随后,张近东为品牌升级,将“苏宁云商”改名为“苏宁易购”,用新面貌迎接挑战。2018年,阿里、京东、拼多多开始“烧钱换增长”,而当时负债过千亿元的苏宁易购,没有足够的资金能支撑其进行线上高额补贴,不得不采用“节衣缩食”的方式。而缩短线上营销开支的方式,也让其销售业绩急转直下。根据去年的财报显示,苏宁易购上半年线上平台商品销售同比下降了 41.21%。

线上出师不利,线下雪上加霜。作为线下实体业务的龙头,在面临疫情与资金链断裂等多重打击下,苏宁易购开始大规模关闭各地门店。去年上半年苏宁易购旗下的家电3C家居生活专业店、家乐福超市、红孩子母婴店分别关店125家、8家和27家,均高于同期开店数量。

门店减少的同时销售也显著下滑,其中家电3C家居生活专业店同比下降了10.26%,家乐福超市下降了18.88%。

此外,苏宁易购的总费用率却不断增加,2021年上半年总费用率为19.12%,较上年同期增加了2.87%,这也是导致其整体业绩持续下滑的重要原因。

面临巨大资金短缺、盈利难题、竞争压力、客群流失等问题,苏宁易购仍旧走不出挣扎又挫败的循环。

02

多角化地折腾

苏宁是“买买买”的代表,这种疯狂的行为也让其付出惨痛代价。

时间轴拨回2020年11月12日晚,夜幕下的苏州奥林匹克体育中心灯火通明,突然场内哨声一响,呐喊、嚎叫、跳跃、欢呼,点燃全场。

江苏苏宁易购队以2:1的比分击败广州恒大淘宝队,获得江苏队史首个顶级职业联赛冠军。赛后,张近东难掩心中的激动与喜悦,在集团内部颁布嘉奖令对球队通报嘉奖。

可谁也没想到,这场比赛竟也是江苏苏宁易购队最后的高光时刻。从夺冠到停止运营,江苏苏宁易购队只用了100天不到的时间,这让很多球迷唏嘘不已,也在国足领域上抹黑了一笔。

在此之前,苏宁曾花费19.6亿元收购的国际米兰足球队频繁传出财务危机的消息。苏宁“太子”张康阳曾高调宣传自己一手主导的对国际米兰的投资:“整个华夏大地,没有人做过也没有人敢做甚至说不可能成功的项目……而如今你到意大利,老百姓眼里提到苏宁二字,满满的都是敬畏!”

喊话内容终究是一场梦,有爆料称,沙特财团早已接手国际米兰足球队与苏宁接洽。张近东也表示,苏宁将针对不在零售主赛道的业务,主动做减法、收缩战线,该关的关,该砍的砍。可见,足球就是其中之一。

从与京东打响价格战以来,苏宁在资本市场上多次出手,投资领域除体育赛事外,涉及多个方面,令人眼花缭乱。

近10年的苏宁触角(部分)

2012年,苏宁以6 600万美元的价格收购美国品牌红孩子,进军母婴行业;

2013年,苏宁以2.5亿美元的价格收购PPTV,进军文娱行业;

2014年,苏宁1 000万美元全资收购满座网,并将其并入自己的本地生活事业部;

2015年,苏宁以19.3亿元入股努比亚,切入智能手机赛道;

2016年,苏宁花费7.21亿美元,买断当年的英超转播权;

2017年,苏宁42.5亿元完成对天天快递的收购;

2019年,苏宁27亿元收购37家万达门店,又斥资48亿元买下家乐福中国80%股份;

……

算上上文提到的两个足球俱乐部,这些年苏宁的投资领域近千亿元。在这些并购投资中,有风口行业,也有传统行业。看似合理的并购,缺少了各个业务相互之间的关联性,无法达到联动效果。甚至有些被迫陷入经营困境中,损失严重。

《商界》记者调查发现,天天快递在被收购的三年里,累计亏损超过40亿元;PPTV亏损超过10亿元;加入手机赛道,试问80后、90后、00后,有谁还听过努比亚……

俗话说“隔行如隔山”,苏宁过早、过分地追求多角化经营,不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力,初期新业务需要大量的人力物力,从而增加公司的成本开支。

也就是说,苏宁在投资领域的过程中,没有正确认识自己所具有的优势、技术、资金等力量,从而成效甚微,最终一步步陷入流动性危机。

就算苏宁立刻斩断触角,也不一定能度过艰难时刻。

03

最后一根稻草

面对竞争对手公司架构扁平、决策高效的管理方式,张近东大权独揽和任人唯“亲”的管理方式,足矣压垮“亏损王”的最后一根稻草。

2021年7月5日晚,苏宁易购发布一系列公告,宣布终止深圳国际对苏宁易购股权的潜在收购事项。同时,江苏省与南京市国资联合阿里巴巴、海尔、美的、TCL、小米等成立的江苏新零售创新基金二期将获得苏宁易购16.96%股权,基金总规模为88.3亿元。伴随新基金入股消息的尘埃落定,苏宁易购复牌,股价迅速拉至涨停。

这次股份转让完成后,苏宁易购再无控股股东和实际控制人。其大股东变成张近东及其一致行动人苏宁控股集团持股20.35%、淘宝中国持股19.99%、江苏新新零售创新基金二期持股16.96%、江苏新零售创新基金持股5.59%。

没多久,阿里提名的大润发创始人黄明端,正式上任苏宁易购新董事长。在张近东宣布辞去公司董事长等职务后,他手下的得力干将孙为民、孟祥胜、侯恩龙相继离职。除了44岁的任峻,张氏的核心重臣均可能离开苏宁易购,属于张近东的时代彻底过去了。

“苏宁易购这么多的核心管理层,都是张家一手提拔的,一下子完全替换,可能导致更严重的问题,新董事长仍然会尊重张近东一方的意见。”

有观察认为,阿里巴巴目前的策略是,暂时留下苏宁易购现有核心高管,每个部门的一把手都留在原位,另设一位由阿里指派的“副手”,用两个体系融合的方式暂时运行业务,直到完成更替。

回首张近东的时代,其早期对电商的研究与投入是很重要的,只是迟了一步,错过了最佳时机。随后,张近东对能起到旗手作用的人才引进、培养和授权不足,加之股权激励等力度有限,未能吸纳社会化精英,原有人才反而流失,致使团队活力不足。

此外,苏宁在物流管理上面的疏漏,直接影响了用户对其的体验感。将商品快速、高效地送到客户手中,让其体验到购物的便利性,是大电商的生死存亡线。京东一开始就自建物流体系,现在的京东物流足以媲美顺丰,今日晚上下单,明日中午就能送到客户的手中,购物体验非常好。

苏宁靠电器生意起家,本身就有物流,有物流的家底,可以依托原来做电器积攒的物流家底子,从而独揽物流市场空缺的大件物流、完善售后、安装维修的服务体系,从而大大甩开京东物流。可直到今日,苏宁的物流依然差,运送速度慢,发货效率低,客户购物的体验不佳。

后期,苏宁的重心逐渐偏离主心骨,进行产业化横向投资,耗费极大的资金和时间,没有实现互联网零售的蜕变,以至陷入困局。

04

能否转危为安

有一句老话:一部中国现代零售史,半部看苏宁。

“亏损王”苏宁在遭遇困境后,通过一系列售后回租、资产买卖、关联交易来“美化”财报,维持股价与较低的融资成本。一次又一次股东层面的股权转让,早已让苏宁疲惫不堪。

甚至有员工爆料称,苏宁南京总部把“员工宿舍”卖了,要求一个月内搬走。随后苏宁回复称,卖的是对外出售的商品房,并非员工宿舍,当初只是把未售出的800套房子便宜租给员工,但随着房子售出,员工租户也得搬走。

即便苏宁尽全力将窟窿补上,但后续业务是否能保持不再亏损,将是其能否真正活下去的关键。砍掉亏损业务是解决办法之一,但重中之重还是要实现从商业模式向盈利模式的转变。

一直以来,苏宁易购最大的优势是线下实体店的经验,这是其他电商不具备的。店并不是没有价值,把实体店和互联网运营相结合打造新型的店面才是有价值的。

过去,电器行业主要依靠经销商差价赚取利润,现在电商平台为了提高便利度,间接省去线下运营成本。但高成本的广告引流、电商运营、优惠力度,压缩了利润空间。目前,几乎所有电商平台业务都有送货到家的业务,从而增加物流成本。可见,综合成本不比线下实体店低。

随着“智慧零售大开发”战略的实施,苏宁小店和零售云的前行,或将成为苏宁保命的资本。

对前者来说,即便未来扩张存在亏损状态,只要总体在可控范围内,就依然处在苏宁整个零售业务群的风险控制范围;而对于后者,其主要针对下沉市场,以轻资产合作方式在三四线城市打造智慧门店,共享时代红利。

纵观苏宁整个自救过程,变卖家产、寻求融资只能缓解燃眉之急,要想真正地活下去,只有认清现实,回归零售本质,提升自身核心能力。

*部分数据资料来源于网络

作者:赵春雨

推荐阅读